Decyzja o przeniesieniu infrastruktury IT do modelu usługowego to jedna z najbardziej kosztownych i ryzykownych decyzji strategicznych, jakie zarząd musi podjąć. Źle wykonana – może sparaliżować działanie firmy na miesiące. Dobrze – może uwolnić zasoby, przyspieszyć rozwój i obniżyć koszty.

Zarządy często słyszą argumenty techniczne: „chmura jest lepsza”, „kolokacja jest tańsza”, „musimy zmodernizować”. Ale to nie pomaga w podjęciu decyzji biznesowej. Potrzebny jest prosty framework myślenia – który pozwala ocenić, czy model usługowy ma sens dla konkretnej organizacji.

Oto trzy kluczowe pytania, które zarząd powinien zadać.

Pytanie 1: Czy obecna infrastruktura blokuje realizację naszych celów biznesowych?

To pierwsze i najważniejsze pytanie. Nie chodzi o to, czy infrastruktura jest „nowoczesna”, „w chmurze” czy „zielona”. Chodzi o to, czy pozwala firmie osiągać jej cele biznesowe – czy je blokuje.

Sygnały, że infrastruktura blokuje cele biznesowe:

• Nowe funkcje produktu lub usługi trafiają na rynek miesiące później niż planowano – bo IT nie nadąża z przygotowaniem środowisk.
• Firma przegrywa przetargi lub traci klientów, bo nie może zagwarantować wymaganych poziomów dostępności (SLA).
• Zespoły biznesowe skarżą się, że systemy są wolne, zawieszają się, nie działają poprawnie – a IT nie ma czasu ani zasobów, by to naprawić.
• Firma nie może wejść na nowe rynki lub obsłużyć nowych klientów, bo infrastruktura nie skaluje się wystarczająco szybko.
• Większość budżetu IT idzie na utrzymanie istniejących systemów – nie ma pieniędzy ani ludzi na projekty rozwojowe.

Jeśli którykolwiek z tych sygnałów jest obecny – infrastruktura blokuje realizację celów biznesowych. I to jest wymierny powód, by rozważyć zmianę modelu.

Kontrprzykład: Jeśli firma działa stabilnie, klienci są zadowoleni, zespoły nie napotykają na ograniczenia infrastrukturalne, a budżet IT jest przewidywalny – to obecny model działa. Zmiana „bo tak robią inni” nie ma sensu biznesowego.

Decyzja nie powinna wynikać z mody na „chmurę” czy „transformację cyfrową”. Powinna wynikać z jasnej diagnozy: czy infrastruktura pomaga firmie osiągać cele, czy je blokuje.

Pytanie 2: Czy mamy wewnętrzne kompetencje i zasoby do efektywnego zarządzania infrastrukturą?

Posiadanie własnej infrastruktury (serwerownia, kolokacja) ma sens tylko wtedy, gdy firma ma zespół IT zdolny nią zarządzać. Nie chodzi o posiadanie „jakichś” ludzi z IT – chodzi o specjalistów z konkretnymi kompetencjami.

Co jest potrzebne do efektywnego zarządzania infrastrukturą:

• Administratorzy systemów potrafiący zarządzać serwerami, sieciami, bazami danych.
• Specjaliści ds. bezpieczeństwa monitorujący zagrożenia, wdrażający zabezpieczenia, reagujący na incydenty.
• Eksperci od automatyzacji tworzący skrypty, narzędzia i procesy eliminujące ręczną pracę.
• Architekci IT planujący rozwój infrastruktury, optymalizujący wydajność i koszty.
• Dostępność 24/7 – gdy serwer padnie w nocy, ktoś musi móc zareagować.

Ile kosztuje taki zespół? W Polsce – łącznie kilkaset tysięcy złotych rocznie w wynagrodzeniach (jeśli w ogóle uda się zatrudnić takie osoby, co jest coraz trudniejsze). Plus koszty szkoleń, certyfikacji, narzędzi, infrastruktury wspierającej.

Pytanie dla zarządu: Czy opłaca się budować i utrzymywać taki zespół, skoro nie jest to nasza podstawowa działalność? Czy nie lepiej wydać te pieniądze na rozwój produktów, marketing, obsługę klientów – rzeczy, które bezpośrednio generują przychody?

Jeśli firma nie ma takiego zespołu, nie może go zatrudnić lub nie chce inwestować w jego rozwój – model usługowy pozwala „wypożyczyć” cały zespół ekspertów jako część usługi centrum danych.

Pytanie 3: Jakie jest rzeczywiste całkowite koszty posiadania (TCO) obecnego modelu vs modelu usługowego?

To najtrudniejsze pytanie – bo wymaga uczciwego policzenia wszystkich kosztów, nie tylko oczywistych.

Typowy błąd: firma porównuje koszt kolokacji (np. 5000 zł/miesiąc) z kosztem usługi IaaS (np. 15 000 zł/miesiąc). Wniosek: „Kolokacja jest trzy razy tańsza”. Problem? To porównanie jabłek z pomarańczami.

Pełne TCO (Total Cost of Ownership) własnej infrastruktury obejmuje:

• Koszt zakupu i odświeżania sprzętu (serwery, storage, sieć) – amortyzacja na 3-5 lat.
• Koszt energii (serwery, chłodzenie, UPS).
• Koszt miejsca (wynajem rack w kolokacji lub koszt własnej serwerowni).
• Koszt zespołu IT zarządzającego infrastrukturą (wynagrodzenia, szkolenia, benefity).
• Koszt przestojów i awarii (utracone przychody, kary umowne, utrata reputacji).
• Koszt opóźnień w rozwoju (gdybyśmy mieli zasoby szybciej, wprowadzilibyśmy produkt wcześniej – ile to jest warte?).
• Koszt ryzyka (co się stanie, gdy kluczowy administrator odejdzie? Gdy serwery się zestarzeją? Gdy zabraknie miejsca na rozwój?).

Pełne TCO modelu usługowego obejmuje:

• Opłatę abonamentową za zasoby i usługi (zwykle miesięczna, przewidywalna).
• Koszt migracji (jednorazowy – przeniesienie systemów do centrum danych).
• Koszt szkoleń zespołu (jak korzystać z nowych narzędzi i procesów).

Kiedy policzycie pełne TCO – różnica zwykle nie jest tak dramatyczna, jak się wydaje. A często model usługowy okazuje się tańszy – szczególnie gdy uwzględnicie koszty ryzyka, przestojów i utraconego czasu.

Ważne: TCO to nie tylko liczby. To także przewidywalność. Własna infrastruktura ma koszty zmienne i nieprzewidywalne (awarie, wymiana sprzętu, wzrost cen energii). Model usługowy daje stałe, przewidywalne koszty – co ułatwia budżetowanie i planowanie.

Framework decyzyjny: matryca odpowiedzi

Te trzy pytania tworzą prosty framework decyzyjny:

Jeśli odpowiedź na pytanie 1 brzmi TAK (infrastruktura blokuje cele) – to silny sygnał, że zmiana jest potrzebna.

Jeśli odpowiedź na pytanie 2 brzmi NIE (nie mamy kompetencji/zasobów) – to silny argument za modelem usługowym.

Jeśli odpowiedź na pytanie 3 pokazuje, że TCO modelu usługowego jest niższe lub porównywalne – to potwierdza sensowność zmiany.

Kontrprzykład: Jeśli infrastruktura nie blokuje celów (1=NIE), mamy silny zespół IT (2=TAK), a TCO własnej infrastruktury jest znacznie niższe (3=własność tańsza) – to zachowanie obecnego modelu ma sens.

Decyzja nie musi być binarna. Wiele firm przyjmuje model hybrydowy: część systemów (krytyczne, dobrze znane) pozostaje we własnej infrastrukturze; nowe projekty i systemy wymagające elastyczności idą do modelu usługowego.

Decyzja strategiczna, nie techniczna

Najważniejsze: to nie jest decyzja dla działu IT. To decyzja strategiczna dla zarządu.

Dział IT może przedstawić argumenty techniczne, wyzwania, scenariusze migracji. Ale ostateczna decyzja zależy od tego, jak infrastruktura wpływa na zdolność firmy do osiągania celów biznesowych, rozwoju, konkurowania na rynku.

Te trzy pytania pomagają zarządowi spojrzeć na problem przez pryzmat biznesowy – nie technologiczny. I podejmować decyzje oparte na wymiernych danych, nie na modzie czy intuicji.